Semenzato e Rufino: Reconstrução é com eles

As histórias e as lições de quem já passou por grandes crises – e venceu

Quem nunca ouviu a célebre frase “enquanto uns choram, outros vendem lenços”? Em poucas palavras, a sentença resume o que costuma acontecer em momentos de crise, como o que o mundo enfrenta agora.

Acredite: embora muitos setores econômicos estejam sofrendo com a pandemia, há segmentos – como educação à distância e comércios baseados em plataformas digitais, só para citar dois exemplos – que encontram na turbulência o terreno ideal para crescer. Mas também há empresas que só conseguem sobreviver a grandes crises graças à resiliência e capacidade de reinvenção de seus líderes.

Para quem supera uma grande adversidade, mais do que as histórias de superação, ficam os aprendizados extraídos dos momentos de maior dificuldade. Conheça as histórias e as lições de empresários que superaram grandes crises e hoje faturam milhões de reais com suas empresas.

Kemp: sobrevivendo às crises

Em 2014, a Kemp Projetos e Gerenciamento de Obras comemorou um faturamento de R$ 54 milhões. Nos dois anos seguintes, porém, em meio à crise econômica do país, vários clientes – o principal deles, um banco, que respondia por cerca de 90% do faturamento da Kemp – suspenderam os projetos de novas obras. À época, a empresa ainda não contava com uma área comercial. Resultado: em 2016, a receita despencou para R$ 3 milhões, frente a uma despesa de R$ 9 milhões. Como consequência, o time foi enxugado – entre demissionários e demitidos, cerca de 180 pessoas deixaram a empresa, que passou a contar com apenas 30 colaboradores.

Mas os fundadores da companhia, o casal Bárbara Kemp e Rogério Moraes, não se deram por vencidos. Aos poucos, a área comercial – criada em outubro de 2014, pouco antes de os efeitos da crise baterem à porta – começou a trazer resultados. A criação do setor comercial foi idealizada após a queda de faturamento entre 2013 e 2014. Dentro do planejamento estratégico, os sócios perceberam que a concentração em um único cliente significava um grande risco para empresa.

Entre 2016 e 2017, a principal missão do departamento – ampliar o leque de clientes, para não repetir a dependência anterior – foi seguida à risca. De quatro clientes, em 2016, a empresa saltou para 10, em 2017. E o faturamento quase triplicou.

Na retomada do crescimento, a Kemp investiu pesadamente em tecnologia para diferenciar-se dos concorrentes. Em 2018, a empresa mais do que dobrou de tamanho, saltando para um faturamento de R$ 18 milhões e retomando a estatura dos áureos tempos pré-crise – cerca de 200 funcionários, em sua maioria por engenheiros, arquitetos e técnicos. Em 2019, o faturamento manteve-se na casa dos R$ 18 milhões As perspectivas de crescimento para 2020 eram ótimas. Ao menos até a crise do corona vírus.

“Na primeira crise que passamos, tínhamos alguns fatores a favor e outros contra. Nosso faturamento tinha uma concentração gigante em um único cliente, nossa área comercial estava iniciando, não tínhamos um controle financeiro muito rigoroso. Mas vínhamos de uma fase com rentabilidade alta”, lembra o CEO, Rogério Moraes. “Ou seja, estávamos muito capitalizados, o que fez com que conseguíssemos nos manter durante um período grande com toda equipe, mas infelizmente depois tivemos que reduzir pois os trabalhos caíram muito”.

Os aprendizados da Kemp, usados na crise atual

• Análise e redução de custos: “Ligamos para todos os fornecedores, negociamos prazos, valores, cortamos o que não era essencial, aplicamos o OBZ (orçamento base zero) e descobrimos que todos os fornecedores tinham margem para negociar. Em alguns casos descobrimos que fornecedores mais antigos cobravam um valor acima do mercado, como o caso de TI. O fornecedor cobrava R$ 25 mil e arrumamos outro igual por R$ 5 mil, que segue conosco até hoje. Detalhe: esse de R$ 25 mil era um prestador antigo, no qual confiávamos. Naquela época era diferente, pois alguns segmentos estavam em crise, não eram todos. Então, as negociações eram mais difíceis.
• Atenção aos contratos com fornecedores: “Sempre faça orçamentos com vários fornecedores e pesquise o valor de mercado para tudo. Todo mundo tem uma margem de negociação. Explore isso. E tenha muito claro o tipo de contrato que você possui com seus fornecedores, clientes e parceiros. Muitas vezes, as multas são altíssimas, algumas cláusulas acabam deixando você em uma saia justa para negociar. Isso deve ser pensado quando contratar.”
• Decisões baseadas na razão: “Mantenha a calma, o foco, a flexibilidade. Na análise, não podemos agir com o coração. Temos que ser totalmente racionais e focar em quais pessoas são necessárias para manter a empresa viva. Saímos de quase 200 pessoas para 30, um faturamento de R$ 54 milhões para R$ 3 milhões. Tivemos que nos reinventar.”
• Exercer o desapego: “Às vezes, ficamos apegados às pessoas e às coisas. Para a gente, é muito difícil quando temos que desligar pessoas. Sabemos que, por trás de cada kempiano, tem uma família, vários compromissos assumidos. Sabemos que uma decisão errada nossa reflete na vida de muitos. Nesta hora tivemos que usar a razão, de maneira até ‘meio fria’, mas com o intuito de manter a empresa viva para , no futuro, se possível recontratar quem era importante, mas que não conseguíamos manter”.
• Velocidade e agilidade nas decisões: “É preciso agir rapidamente na redução de custos e despesas. Não se pode ficar esperando que ‘as coisas vão melhorar’ ou ficar ‘agarrado’ a coisas emocionais e demorar para resolver. O tempo passa rápido e as despesas se acumulam.”
• Transparência com a equipe (e com os demais públicos): “A análise da equipe sempre é o mais difícil, mas o mais importante de tudo é manter a transparência sempre. Ser claro, direto, explicar o que está acontecendo, pois é a equipe que constrói a empresa e será com os colaboradores que ela crescerá novamente. É preciso ter transparência sempre, com todos – fornecedores, parceiros, etc. –, sempre falar abertamente, diretamente o que está acontecendo e quais próximos passos a serem tomados”.
• Descentralização de receita: “Não temos mais uma receita concentrada em um único cliente. Nossa maior concentração está em 9%. Temos uma área comercial ativa e, consequentemente, novas frentes de negócios. Desenvolvemos o controle financeiro e o controle de trabalhos. Por outro lado, a rentabilidade dos trabalhos caiu muito, gerando um lucro menor. Consequentemente, ficamos não capitalizados.”
• Visão realista: “Ao desligar muitas pessoas, existe uma dificuldade gigante para manter a equipe motivada. O medo prevalece realmente. É preciso ser claro com a equipe, explicar a real situação. Por mais difícil que seja, a verdade sempre. E nada de e-mails ou cartas. A conversa deve ser olho no olho (agora, com a Covid, não tem como ser ao vivo, só via web), e o empresário deve estar aberto a qualquer pergunta e ir ‘desarmado’ para a reunião ou conversa com os funcionários. Lembre-se: eles são pessoas, famílias, colegas ou amigos. Não os trate como números. Quando a empresa retomar as atividades, serão eles que farão o negócio crescer novamente.”
• Foco em como manter a empresa viva: “A empresa é o mais importante. O planejamento financeiro deve passar a ser diário e cada passo de cada despesa e negociação deve ser acompanhado na ponta do lápis. Deve-se cortar todos os benefícios dos sócios e reduzir retiradas. Manter somente o necessário para sobrevivência da empresa. Parcelar gastos ajuda, mas não resolve o problema. O foco é reduzir.
• Valorização das parcerias: “Jamais esqueça de quem ajudou você a passar por essa fase. Quando a situação se normalizar, é quase que uma obrigação dar prioridades a essas pessoas ou empresas. Tenha boas conversas. Parcerias duradouras sempre trazem bons frutos. As parcerias mais duradouras se constroem nas adversidades.”
• Investir em tecnologia: “Mesmo na crise nunca deixamos de investir em tecnologia. Um dos maiores investimentos recentes foi no desenvolvimento da plataforma do Workemp, plataforma de gestão de engenharia desenvolvida para atender toda a gestão da operação da empresa. O sistema controla serviços, as atividades de cada kempiano, com apontamentos de hora, atas de reuniões, controle de despesas e reembolsos, compras, diário de obra, gestão de pendências, além de oferecer um fórum de comunicação.”

Semenzato: da quase falência à referência no franchising

Aos 13 anos, José Carlos Semenzato vendia coxinhas para ajudar com as contas da família, em Lins, no Interior Paulista. Menos de cinco anos depois, a família conseguiu comprar um Fusca 1962. Aos 16 anos, o jovem Semenzato matriculou-se em um curso de processamento de dados e conseguiu emprego em uma copiadora. Aos 23 anos, saiu do emprego para abrir uma escola de informática, a Microlins.

Os negócios iam de vento em popa, até que veio o plano real, em 1995. Na época, a Microlins contava com 17 escolas próprias. Com o advento da nova moeda, as mensalidades dos alunos caíram, enquanto os juros de empréstimos feitos por leasing para a compra dos computadores dispararam, e Semenzato por pouco não faliu.

Com inegável talento para os negócios, porém, o empresário não só venceu da crise como se tornou um dos maiores nomes do franchising nacional, à frente da SMZTO Holding de Franquias.

As lições de José Carlos Semenzato

• Otimismo sempre: mesmo diante das dificuldades, o empresário nunca esmoreceu. Em vez de lamentar-se diante das circunstâncias adversas, manteve o otimismo e o foco na resolução do problema.
• Imagem positiva: Semenzato visitava potenciais clientes e parceiros com seu BMW. Para chamar a atenção, estacionava o veículo em frente à garagem. Quando perguntavam a quem pertencia o veículo, ele erguia o braço, orgulhoso. “Você precisa sempre mostrar poder. Ninguém faz negócios com coitadinhos”.
• Transparência: sem dinheiro para quitar os salários de professores e funcionários, Semenzato abriu o jogo com os colaboradores. Explicou-lhes a situação e pediu-lhes um prazo para que pudesse solucionar a questão financeira. Com isso, ganhou a confiança da equipe para recuperar o fôlego, sanar as dívidas e vencer as adversidades.
• Criatividade: diante da necessidade de capitalização, Semenzato decidiu ousar: transformaria as escolas próprias em franquias. “O franchising veio como uma questão de solução, pela necessidade”, conta o empresário. A estratégia foi um sucesso, e a Microlins viria a tornar-se uma das maiores redes de ensino profissionalizante do país.

Rufino: das latinhas à reciclagem de caminhões

Hoje um empresário bem-sucedido, o mineiro Geraldo Rufino começou a trabalhar aos 11 anos de idade, pegando latinhas em um aterro na zona oeste de São Paulo. Presidente da JR Diesel, maior empresa de reciclagem de caminhões do Brasil, ele emprega atualmente 150 pessoas em sua empresa, que fatura mais de R$ 50 milhões por ano.

Com uma história cheia de percalços, Rufino aprendeu – e hoje repassa – as lições tiradas de vários momentos de sua jornada empreendedora.

As lições de Geraldo Rufino

• Disposição: Geraldo Rufino acredita que o sucesso está ao alcance de todos, sempre. Mas, para isso, é preciso que a pessoa esteja disposta a fazer sua parte.
• Otimismo: desde criança, ele sempre acreditou que poderia ter um futuro diferente daquele que vivenciava catando latinhas.
• Visão: aos 11 anos, ele buscava uma maneira de ganhar algum dinheiro de forma honesta. Pensou e pensou, até que decidiu que começaria catando latinhas. “Arrumei um jeito de ganhar dinheiro. Pegava latinhas em um aterro instalado, onde morava com meu pai e irmãos”.
• Ousadia: com o dinheiro, criou um campo de futebol na comunidade. “Pedi autorização à Prefeitura para montar o campo em um terreno que havia no local. Comprei traves, uniformes e passei a administrar a locação do espaço e dos uniformes”.
• Criatividade: aos 14 anos, já dono de um Fusca, conseguiu um emprego de office boy no Playcenter. Juntou mais dinheiro e comprou uma Kombi e dar os irmãos fazerem carretos. “Com o tempo, dei um caminhão para cada um. Por ironia do destino, eles se envolveram em um acidente. Era hora de recomeçar e criei um novo negócio”.
• Aproveitando as partes que sobraram dos caminhões, Rufino criou uma empresa para reciclar veículos desse tipo envolvidos em acidentes e comercializar suas peças. Mas os seus irmãos não souberam administrar o dinheiro, e o negócio quase quebrou. Rufino, então, decidiu largar o trabalho no Playcenter para se dedicar a limpar o seu nome.
• Valorização das pessoas: Rufino orgulha-se de gerir uma equipe que zela pelo nome da empresa, fazendo delas uma fonte de sucesso e subsistência para as suas famílias.

Sobre a KEMP

A Kemp é uma empresa de projetos e gerenciamento de obras fundada há 14 anos por Barbara Kemp e Rogério Moraes. Sediada em São Paulo, com aproximadamente 150 funcionários, a companhia atua em todas as regiões do país, oferecendo soluções personalizadas para cada tipo de empresa, independentemente de porte ou localização. Entre os serviços e soluções disponíveis estão levantamento cadastral de arquitetura com Laser scan 3D, layouts, projetos de arquitetura e engenharia, como elétrica, ar condicionado, hidráulica e PPCI, gerenciamento de obra remoto e presencial com uso da plataforma Workemp. Para a execução dos serviços, a empresa utiliza tecnologias como BIM (Building Information Modeling), Laser Scan, scanner a laser, óculos de realidade virtual e realidade aumentada. Atualmente, a empresa tem em seu portfólio clientes como Santander, O Boticário, Renner, C&A, Dasa, Nike, Drogaria São Paulo, Tok Stok, Carrefour, Claro, Leroy Merlin, TIM e Walmart.